IZAUGSMES
DOMĀŠANAS
ATTĪSTĪBA

Izaugsmes domāšana ir pārliecība, ka prasmes, kompetences un intelekts var tikt attīstīti ar piepūli, mācīšanos, atgriezenisko saiti un pieredzi. Organizāciju kontekstā tā nav personības iezīme - tā ir spēja, kas nosaka, cik ātri cilvēki un komandas mācās, pielāgojas un rīkojas augsta spiediena apstākļos.

Kāpēc tas ir svarīgi uzņēmumiem?
Nestabilā un strauji mainīgā vidē konkurences priekšrocības arvien vairāk nosaka nevis tas, ko cilvēki jau zina, bet gan tas, cik ātri viņi spēj mācīties. Izaugsmes domāšana palīdz organizācijām:

• mācīties ātrāk sarežģītos apstākļos;
• mazināt uz bailēm balstītu uzvedību, kas kavē izpildi;
• pielāgoties pārmaiņām, negaidot pilnīgu skaidrību;
• uzlabot sadarbību un psiholoģisko drošību;
• stiprināt inovācijas, atalgojot eksperimentēšanu, nevis pārliecību par “vienīgo pareizo atbildi”.

Kā tas izskatās ikdienas darbā?

• darbinieki uzņemas izaicinošus mērķus, nevis izvairās no riska;
• atgriezeniskā saite tiek izmantota snieguma uzlabošanai, nevis identitātes aizsardzībai;
• kļūdas tiek analizētas, lai gūtu mācības, nevis slēptas;
• komandas ilgāk strādā pie sarežģītām vai neskaidrām problēmām;
• līderi rāda piemēru ar mācīšanos, nevis perfekcionismu.

C-līmeņa vadītāji

Komandu līderi

Vadītāji

Darbinieki kuri strādā ar projektiem

Cilvēki, kuri uzņemas jaunus un iepriekš neizpētītus uzdevumus

ko var iekļaut šajā tēmā?

iespējamās risināmās problēmas

Šī tēma aptver praktiskos priekšnosacījumus, kas nepieciešami, lai indivīdi un organizācijas spētu mācīties, pielāgoties un sasniegt rezultātus spiediena apstākļos. Tā koncentrējas uz to, kā cilvēki domā un rīkojas situācijās, kad apstākļi ir sarežģīti vai nenoteikti.

Izaugsmes domāšana palīdz mainīt šos domāšanas un uzvedības modeļus, veicinot labākus rezultātus.

Praktiskā līmenī šī tēma ļauj:

Ātrāku pielāgošanos pārmaiņām

Labāku lēmumu pieņemšanu nenoteiktības apstākļos

Efektīvākas atgriezeniskās saites un attīstības sarunas

Inovācijas un eksperimentēšana

Lielāka noturība un ilgstošs sniegums

Lēna mācīšanās strauji mainīgā vidē

Uz bailēm balstīta rīcība spiediena apstākļos

Pretestība pārmaiņām un jaunām darba metodēm

Nepietiekama vai neefektīva atgriezeniskā saite

Inovācija apstājas, neraugoties uz augstu talantu līmeni

Izdegšana ilgstoša spiediena vai izaicinājumu laikā

Psiholoģiskās drošības trūkums

Pārmērīga paļaušanās uz iepriekšējiem panākumiem

Globāls medicīnas ierīču ražotājs vēlējās ievietot izaugsmes domāšanu sava ambiciozā piecu gadu uzņēmuma izaugsmes plānā. Mēs izstrādājām praktisku programmu, lai attīstītu izaugsmes domāšanas prasmes individuālā, komandu un nodaļu līmenī.

Ko mēs nodrošinājām

• Saistījām individuālās izaugsmes domāšanau ar uzņēmuma izaugsmes mērķiem
• Nodrošinājām vienotu valodu par izaugsmes domāšanu visā nodaļā
• Vadītāji kā un līderi sāka izmantojot "Growth Mindset Cascade-in-a-Box"
• Izaugsmes domāšanas principus integrējām ikdienas nodaļu praktikās

risināmā problēma

ko esam iemācījušies

Kluss, bet jūtams viltvārža sindroma noskaņojums;

Ziņots par ziņkārības jomas uzlabošanas nepieciešamību: vairāk jautājumu uzdošana, spēja atpazīt aizspriedumus, apšaubīt pieņēmumus un eksperimentēt;

Tīklošanās: izmantot plašākus kontaktu tīklus, lai atbalstītu viņu izaugsmes ambīcijas nākotnē;

Ieradumi: gandrīz vai nav pierādījumu par ieradumiem, kas stiprinātu gribasspēku, saskaroties ar grūtībām.

Nacionālā līderības akadēmija, kas atbalsta valdības darbiniekus karjeras attīstību, izvēlējās izaugsmes domāšanu kā galveno kompetenci, lai virzītu pārmaiņas publiskajā sektorā. Mēs izstrādājām praktisku, pielāgotu programmu, kas pārveidoja izaugsmes domāšanu no koncepta uz ikdienas līderības praksēm, attīstot individuālās un starpministriju izaugsmes domāšanas prasmes.

Ko mēs nodrošinājām

• Saistījām izaugsmes domāšanu ar nacionālajām prioritātēm, piemēram, publiskās vērtības radīšanu, pakalpojumu kvalitāti un Vision 2040 mērķiem
• Izveidojām kopīgu līderības valodu starp ministrijām, kas veicina mācīšanos un eksperimentēšanu
• Vidējā līmeņa valdības vadītājus pozicionējām kā “pārmaiņu aģentus”, kas nodod izaugsmes domāšanas uzvedību savās direktorijās
• Integrējām izaugsmes domāšanas principus starpvaldību sadarbības ieradumos

risināmā problēma

ko esam iemācījušies

Stipra apņemšanās sabiedriskajam dienestam, vienlaikus izjūtot bailes no kļūdīšanās un nevēlamas uzmanības augsta riska valdības kontekstā;

Ziņkārību ierobežoja hierarhija un amatu statuss, kas traucēja uzdot jautājumus un pārbaudīt pieņēmumus;

Tīklošala parasti palika iekšējos segmentos, ar ierobežotu s mācību izmantošanu;

Izturība lielā mērā balstījās uz personīgo gribasspēku, nevis apzinātiem ieradumiem, kas ļautu uzturēt tempu sarežģītības un neskaidrības apstākļos.