Strauji augošā organizācijā augstākā līmeņa vadības komandā pastiprinājās spriedze starpfunkcionālajā lēmumu pieņemšanā, īpaši starp komercijas, produkta un operāciju funkcijām. Galvenie simptomi bija:

• Atkārtotas diskusijas par tiem pašiem jautājumiem vairākās vadības sanāksmēs
• Jau “pieņemtu” lēmumu atvēršana no jauna
• Jautājumu eskalēšana līdz izpilddirektoram, lai gan tie būtu jāatrisina komandas līmenī
• Ieviešanas aizkavēšanās, jo komandas gaidīja papildu skaidrojumus vai apstiprinājumu

Lai gan vadītāji problēmu uztvēra kā “nesaskaņotību” vai “komunikācijas trūkumus”, patiess zaudējums bija lēmumu paralīze un palēnināta izpilde organizācijas mērogā.

• Lēmuma Ietvara Definēšana

Katra stratēģiskā diskusija sākās ar skaidru formulējumu, kāpēc konkrētais lēmums vispār tiek pieņemts

• Skaidri Lēmumu Kritēriji

Pirms iespēju izvērtēšanas vadītājiem bija jādefinē un savstarpēji jāvienojas par lēmuma kritērijiem
Tie ietvēra riskus, laiku līdz vērtības radīšanai un organizācijas kapacitāti

• Aizspriedumu Apzināšanās

Vadītāji tika apmācīti atpazīt biežāk sastopamos aizspriedumus un mudināti apšaubīt pieņēmumus, nevis stūrgalvīgi aizstāvēt savu pozīciju

• Atbildība Par Lēmumiem un Robežas

Katram lēmumam tika skaidri noteikts un dokumentēts atbildīgais

Novērojot vadības sanāksmes un veicot individuālas (1:1) sarunas, iezīmējās vairāki atkārtojošies modeļi:

• Lēmumi bieži tika apspriesti bez kopīgas izpratnes par to, kāds tieši lēmums ir jāpieņem
• Vadītāji lielā mērā paļāvās uz intuīciju, amatu hierarhiju vai atsevišķiem piemēriem, kas veicināja apstiprinājuma aizspriedumus
• Lēmumi nereti tika fiksēti kā diskusiju punkti, nevis kā konkrētas saistības - bez skaidri noteikta atbildīgā, nākamajiem soļiem vai veiksmes kritērijiem
• Lēmumu dokumentēšana bija nekonsekventa, tādēļ komandām ārpus sanāksmes bija grūti saprast, kas ir nolemts un kāpēc

Tas noveda pie pārmērīgas iesaistes, emocionālām debatēm un atbildības trūkuma pēc lēmumu pieņemšanas.